执行力所需要的内部环境和管理保障

添加日期：2011年6月29日 阅读：863

    不少管理者对于组织体系给执行力带来的影响缺乏足够认识,过于孤立地看待执行力,忽视了执行力所需要的内部环境和管理保障。具体表现有:
    1.企业总部组织职能缺乏 
    对企业总部的营销组织体系而言,为了强化策略执行,需要确定策略性、统筹性和辅助性等三大类管理职能。策略性职能保障整体营销计划的科学性和前瞻性,统筹性职能保障营销计划在执行过程中得到全面协调,辅助性职能为营销计划的执行提供后勤保障,从而使整个组织体系的核心职能充分体现出专业性。
    现实中许多企业的做法却不是这样。他们一方面要求销售人员必须按公司政策开展工作,另一方面又缺少必要的部门来行使各项专业职能,盲目追求“机构精简”。比如,缺少专业的营销计划部门,造成销售部门缺乏执行过程中的方向指导,无法“做正确的事”;缺少销售计划预测部门,凭感觉行事,造成产、供、销、物的衔接过程经常“掉链”,无法确保产能的均衡运作,更无法建立高效的供应链保障体系……这些问题都削弱了执行力。
    2.区域组织职能缺乏 
    不少企业的老总对区域销售组织的认识仅仅局限于“业务”层面,认为销售人员所做的事情就是业务工作,而没有认识到区域销售组织其实是一种管理平台,除了核心的销售业务工作之外,还要承担必要的管理职能。有的企业在设立区域销售组织时,全部都是销售业务人员,这就形成了省级经理“光杆司令”的局面,根本无法做到对区域市场的精耕细作,对整个销售业务过程缺乏系统的评估和指导,造成策略无法执行到位。
    3.总部与区域组织之间缺乏对应和互动 
    企业没有考虑到区域和总部双方职能的对应和互动,一方面使对一些工作的处理缺乏层级,另一方面则缺乏顺畅的沟通。比如,企业要求销售人员填制销售日报表,规定日报表的处理部门是总部的销售经理,但销售经理精力有限,无法对大量的日报表及时回复和深入处理,这就造成销售人员产生逆反心理,不愿认真填写日报表,大大削弱了销售日报表的作用。又如,企业没有在总部和区域之间建立营销计划的沟通体系,区域市场产生的一些好思路没有及时、系统地反馈到总部,双方信息沟通错位,不能形成有效整合,造成总部无法从销售一线得到正确信息和思路,区域销售组织也无法正确有效地执行公司政策。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-29 15:16:38

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